你的品牌，老了嗎？

你的品牌，老了嗎？

管理雜誌390期（2006年12月）　文／葉惟禎
2007/1/1

品牌也有生命週期，唯有跟緊時代的脈動調整品牌策略，才能延長品牌的賞味期限。

你的品牌，是讓人一聽到就被認為是「老爺爺、老奶奶」才會使用的嗎？為什麼產品品質沒有問題，但是消費者卻不買單？這表示，你的品牌正面臨老化的危機。

可口可樂（Coca-Cola）、雪碧（Sprite）、麥當勞（McDonald’s）、聯想（Lenovo）等著名品牌，近年來紛紛啟用新形象。為什麼這些知名品牌要改變先前用心耕耘的品牌形象？究其原因，無非是想透過更換商標與口號來保持品牌的活力，緊跟時代潮流與節奏，永保品牌青春。

品牌老化，凡走過必留痕跡

老化，是每個品牌都會面臨的問題，即使貴為時尚奢侈精品也不能倖免。

英國著名精品Burberry，百年來以「方格花紋」為消費大眾所喜愛，但是這個招牌圖案的過度曝光，卻讓品牌形象大不如前。

從防風雨衣、鞋子、圍巾、手提包到狗項鍊，處處可以看到「格紋」的蹤跡，這個Burberry的最大資產，卻成為品牌面臨老化危機的因素之一。

很多企業百思不解的是，為什麼產品品質沒有問題，但是消費者卻不買單？

他們忽略了，當環境結構發生變化時，市場也會跟著變化；而消費者的偏好與消費習慣，也會隨著時間而改變。

品牌老化的原因，在於品牌已經無法滿足顧客的消費快感。一旦品牌無法創造出新的消費誘因，與消費者的需求脫軌後，品牌就會開始狀況百出。

品牌也有生命週期，唯有跟緊時代的脈動調整品牌策略，才能延長品牌的賞味期限。

品牌活化，重建品牌定位

要讓品牌「老而彌堅」，一定要適時更新品牌形象；企業亦可採用以下品牌回春的策略，讓成長陷入瓶頸的品牌創造另一波成長曲線。

◆開發新產品
◆品牌重定位
◆用廣告與消費者對話

混合運用這幾個回春策略，可以幫助品牌重拾魅力。

京都念慈庵請來孟姜女哭倒長城，試圖用無厘頭的廣告使老品牌年輕化；亦將品牌重新定位為「保養喉嚨與淨化呼吸道」，產品形式也由膏狀進化為喉糖，充分迎合現代人方便攜帶的需求。這些翻新的品牌策略，讓京都念慈庵喉糖的市佔率攀升至第一。

品牌改造，價值鏈全面整合

品牌改造，有時候不是只改變產品及行銷策略而已，而是必須翻新整個價值鏈才能成功，Coach即是一例。

Coach在六年前，還是一個面臨嚴重老化危機的二線品牌；但是在六年後的今天，成為美國華爾街的「傳奇」精品，股價從2美元翻漲到現在的30美元。為什麼Coach在短短幾年內能夠創造這種奇蹟？

將品牌重新定位為「能輕鬆擁有的年輕奢華品」是關鍵第一步，在這個核心概念下，Coach從製造、定價到通路，整個價值鏈重新建構。

在定價上，Coach硬是比LV便宜將近一半，讓喜愛奢華品的年輕人能夠輕鬆購得。儘管售價低，但是毛利率卻提高到77％，其做法就是將生產線拉至中國、印尼與土耳其等勞動力低廉的國家，同時以半機械化生產的方式取代手工製作，成本大幅降低。

成功控管成本，不代表品質打折，Coach在紐約的皮件加工廠只選10％品質最好的皮布料，並且嚴格控管與檢測。

Coach將省下來的資源分配到品牌行銷，大手筆塑造高級品牌的形象，毛利每多賺100元，就有37元用於「設計、銷售與廣告行銷」。為了精準抓住消費者的需求，每年在全球進行二萬人的消費者市調，以準確規劃下一年度的設計款式與生產數量。

至於通路策略更有其一套，Coach拓點時，將門市鄰近LV，在消費者心目中塑造出與LV是同等級的形象。

Coach從前端的製造到後端的行銷，由裡到外徹底整合價值鏈，才能成功將二線品牌打造成一級精品。

你的品牌，老了嗎？來一帖品牌回春解方吧！

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Skype逆轉台灣代工新思維

Skype逆轉台灣代工新思維

數位時代第143期　編輯部
2007/1/1

台灣電子代工廠一路從OEM(Original Equipment Manufacture)、ODM(Origianl Design Manufacture)到JDM（聯合研發管理）， 早已具備生產、研發與組裝的能力，這種作法逆轉了一定要有自有品牌才能獲利的思維， 如今Skype的出現，給了台灣中小型電子廠商一個驗證實力的好機會。

今年十月份，國際品牌大師凱文．凱勒（Kevin Keller）來台參加二○○六年品牌大師論壇時指出，台灣業者如果想要做品牌，最重要就是要擁有消費者取向（Consumer Focus）的能力，注意消費者要什麼，並從中觀察自己是否有機會能成為品牌。

當Skype挾著全球超過一．三八億的龐大使用人口，卻沒有任何傳統資訊或電信大廠搶得先機的情況下，不僅衍生出耳機麥克風、有線ＵＳＢ話機、無線（USB Cordless）話機以及Wi-Fi手機等龐大應用軟體、通訊、晶片與設備周邊商機，更引發一波接著一波台灣中小型電子業者自創品牌的新契機。

一．三八億用戶 Skype周邊商機上億

「打造全新品牌的代價，是台灣這些中小型電子廠商根本無法做到的事，如果站在巨人肩膀上，成功機會反而更大，」從事Skyep無線話機晶片與韌體設計的寰群科技總經理陳宏昇表示，「全球超過一．三八億人使用的Skype，就是目前台灣電子中小廠商眼中的巨人，我需要品牌加持，你需要周邊產品，兩者一拍即合。」

事實上，Skype周邊商機的出現是個意外，連Skype發明人尼可拉斯（Niklas Zennstrom）都未曾想過，除了軟體之外，Skype居然還掀起上億商機。

「全球超過一億的使用人口，換算成一半以上的人使用ＵＳＢ話機，就有超過上億美元的潛在商機。」陳宏昇指出。

二○○五年後，Skype周邊產品有如雨後春筍般紛紛冒出，專用耳機麥克風、有線電話、無線電話、多人連線話機，以及視訊產品等，這些量小、樣品多的產品，正好是過去用一萬、二萬低量接單，積蓄少量多樣製造與研發能力的台灣中小型電子代工廠所擅長的。

而這種螞蟻雄兵式的產品開發實力，配合全球Skype超過一．三八億使用人口的巨人身軀，現在小卒也能變英雄。 事實上，「如果不是被困到無路可走，也不會涉險去走品牌這條路。」

陳宏昇說出為何寰群會從經營ＩＣ燒錄，轉而投入Skype無線晶片與韌體品牌開發的無奈。

不過，這仍是一步險棋，因為台灣發展電子代工模式在經過這麼多年之後，即便是全球筆記型電腦代工龍頭的廣達或是國內手機代工一哥的華寶，擁有全世界最大或是台灣最多的訂單，也挽回不了代工毛利率下跌至個位數的趨勢。

而明基、華碩這些既有ＯＤＭ與ＯＥＭ業者亦紛紛轉進品牌市場，連全球ＥＭＳ（Electronic Manufacturing Services，專業電子製造服務）霸主鴻海精密都開始推自有品牌，「因為品牌是脫離微利的最佳法寶，但卻也是最難的一步。」

現為元智大學管理學院遠東管理講座教授的許士軍，十一月中於中國上海所舉辦的華人企業領袖高鋒會指出。


台灣廠商突圍 逆向整合的品牌策略

代工微利，畢竟還有利可圖，但是品牌美夢卻可能陷入幻滅不再、難以回頭的萬丈深淵，明基購併西門子手機部門的毒藥苦果，一年虧損超過三百五十億台幣， 平均一天虧掉一億；大霸電子，台灣第一家摩托羅拉（Motorola）手機代工廠，跨足品牌五年後，Debtel名字在市場上消失，不再出現。大企業如此，這些靠著Skype招牌而創業或發展的中小型電子廠商又怎能不膽顫心驚呢？

過去的台灣廠商總認為尋求品牌的夢想，必須像戴爾、ＩＢＭ等知名企業，才是創造利潤的終極之路。但這世上卻只有一個戴爾，也只有一家ＩＢＭ，許士軍倒是覺得，「其實自創品牌之路的最後目的，只是為了追求更大的利潤。」

然而品牌的概念，其實並不侷限在自創品牌而已，掌握行銷、通路與服務能力的自創品牌是品牌，但另一方面，握有生產、製造、研發與技術能力的業者，尋求知名大廠的冠名，其實也是另一種品牌策略，由台商所打造的Skype硬體商機，正是這種逆向品牌操作的結果。 事實上，現今的寶成鞋業就為全球各知名球鞋，如耐吉（Nike）、紐巴倫（New balance）等大廠，設計、研發、生產到行銷，一手包辦全部品牌業者該做的事。全球自行車製造龍頭巨大機械、從事小家電代工時期的燦坤都是如此。

「他們有製造、有設計，同時也獲利，他們擁有品牌業者所希望擁有的一切，雖然這個品牌並不是他們自己創造或擁有的，但這也是另一種品牌策略。」許士軍表示。

而台灣電子代工廠一路從ＯＥＭ、ＯＤＭ到ＪＤＭ，已經具備生產、研發與組裝的能力，以至於從過去由客戶下單，純粹製造的代工廠地位，轉變為已經能自行提出年度品項設計供客戶決定生產的新角色。

這種作法逆轉了過去一定要擁有自有品牌才能獲利的思維，也提供台灣電子代工廠新的品牌觀點：除了沒有品牌之外，什麼都有了，那為什麼不找個品牌或是平台來利用呢？ 而今Skype的出現，給了台灣中小型電子廠商這樣一個答案與機會，欠缺的只有通路的問題。


歐美通路成熟完整
台灣中小品牌出頭機會大

所幸，過去讓宏等ＩＴ品牌大廠在歐美市場鎩羽的通路問題，如今已起了許多變化。在Skype最為流行的歐美市場，資訊產品的通路結構已經變得成熟且完整，包括全球連鎖通路龍頭，擁有四千九百家店面的沃爾瑪（Wal-Mart）超市，美國最大的電子產品連鎖店、擁有六百七十五家店的百思買（Best Buy），以及在三十個國家、擁有二千一百家商場的歐洲最大電子產品連鎖店麥德龍（Media-Saturn）等，這些通路販售資訊產品類的策略，不僅獲得消費者的認同，更成為主要銷售的管道。而這樣一種完整與制度化的通路，讓新品牌更有機會進入當地市場。

歐美通路的變革，讓台灣中小型電子廠商變得更勇敢，因為通路的成熟，讓他們知道，「只要打得進去，然後產品有賣點，品牌成功的機會並不會比大廠低，」負責銷售智邦旗下品牌ＳＭＣ業務的傳易科技副總經理李進源就指出，因為完整的通路結構免除了過去親身動手尋找代理商、自建通路的風險。

七月底推出全球第一支無線網路手機（Wi-Fi Phone）的ＳＭＣ，是智邦科技集團下的一員，如今ＳＭＣ隨著Skype的名聲，藉由歐美各賣場與網購通路傳遍全球，李進源說：「全球３Ｃ、ＩＴ與網路購物的通路完整，不僅讓Skype快速拓展商機，連同周邊品牌也一併廣為消費者認識。」

三年之內，Skype開發出二十八種語言版本，每月新增一百萬名用戶，同時上線超過七百萬人，被下載總次數突破二．八億人次，這個網路的小巨人所展現的威力十足可觀。它不做硬體產品的策略，給了台灣廠商機會。

其中，目前等待認證超過一千件的周邊硬體，又以台灣廠商所開發的產品占絕大多數。然而這種依附巨人的品牌策略會成功嗎？就如交通大學管理學院副院長虞孝成所言：「這是現今台灣電子代工廠低毛利時代的新出路，可能不是長遠之計，但卻是現階段最可行的作法。」

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ZARA快速時尚橫掃全球平價奢華風

亞洲獨家．西班牙總部全公開

《遠見》雜誌2006年12月號　作者∣楊瑪利、林孟儀 攝影∣陳宗怡
2006/12/11

ZARA快速時尚橫掃全球平價奢華風

現在，全世界都在注意她、討論她、追隨她。

《遠見》直擊ZARA位於西班牙拉克魯尼亞市的總部，帶回ZARA聖經。

ZARA，時尚界的成吉思汗

領軍INDITEX集團，征遍全球64國；

以1天1.5店的驚人速度持續展店；10年來平均營業成長更達23.7％。

ZARA，全球的行銷新顯學

《即時流行》不打廣告，掌握時尚，用速度改變時尚業的流行思考。
《快速供應》雙軌外包、三天換季，讓傳統商業模式有新契機。
《名牌低價》名牌架式，平民價格，凡人也能光鮮華麗。
《永遠在變》沒有庫存，決不戀舊，全面改變消費頻率。

ZARA，小鎮的世界級執行力

謎樣低調的創辦人阿曼西奧，用實業家精神顛覆時裝界。

300人設計中心，一年創作2萬款；強大的生產、物流，一週出貨260萬件；
全球3000家門市，48小時內全面新品上市；一年4億件衣飾，讓大家穿上身。
西班牙，從ZARA傳奇開始，再次輝煌。

她快、她時髦，她正從西班牙西北部的偏遠小鎮出發，展開世界長征。過去五年，她已經成為歐洲大陸時裝第一品牌，未來她將把歐洲的成就，帶到美國與亞洲來……。

美國《Newsweek》．2006年9月
今年瑪丹娜在西班牙開巡迴演唱會，當她唱到最後一場時，觀眾席已有歌迷穿上她第一場演唱會所穿的服裝。偶像、名人、模特兒，只要身上的衣服夠時尚，相似仿製品很快就會出現在她的門市……。

英國《Business Strategy Review》．2006年夏季號
前一陣子公司員工旅遊到香港，一大票女生就一起去採購，大家都覺得她時尚感很夠、又很當季，但花的錢又不多，便宜又漂亮……。
台北某化妝品公司員工．2006年11月

ZARA．時尚界的成吉思汗

從美洲、歐洲、到亞洲，今年以來全球消費者正刮起同一股旋風：ZARA風。
30年前，ZARA在西班牙西北部的一個偏遠小市鎮成立第一家店，1980年代已經征服西班牙市場。

1989年後，ZARA開始國際化，一出國就進駐世界時尚之都紐約曼哈頓區，1990年再進駐巴黎香榭麗舍大道，宣示她成為國際品牌的決心。

「1989年ZARA在西班牙已有70家店，但決定到紐約，大家還是覺得是不是瘋了？但創辦人認為，既然要走出國門，就要到競爭最激烈、消費者時尚需求最高的市場去，才能得到最好的學習，」11月初，坐在ZARA總部的員工餐廳裡，眼前望出去的戶外，是修整得像高爾夫球場的整齊綠色草坪，公關經理拉烏（Raul Estradera）分析ZARA布局邏輯。

到1995年，ZARA已經長征了9個國家，開了500多家店面。這一個階段，她主要進攻歐洲國家。
2000年時，被她征服的國家數量已達33個。除了持續深耕歐洲，她更已前進北美、拉丁美洲、與中東多個國家。

再到2006年的今天，ZARA已經長成一個多品牌的成衣集團「INDITEX」，身影遍布64國，共有3000多家店。到這一個階段，她離開母國西班牙更遠，已經愈來愈常出現在對歐洲而言，遙遠的亞洲了。

1年賣出4億件衣裳，1天新開1.5家店

先歐洲、再美洲、中東、後亞洲，30年來，ZARA從沒有一天停止過成長。
她就像一部逐漸加溫的機器，持續累積能量。過去十年來，每年營業額幾乎都是20％～30％的速度加快成長，終於在21世紀展現驚人爆發力，讓全球任何角落的人都不能忽視她。
目前，ZARA集團正以一年賣出4億件衣服、每天開1.5家店的速度，持續在世界各地擴展版圖中。

「我們已經去那麼多國家了，但是每天還是接到很多世界各地的人來電詢問：為什麼還不來我的國家開店？」拉烏說。

是的，台灣就是那個一直想爭取她來設店面，卻一直還未被規劃在開店名單內的國家。
過去幾年來，台灣各大百貨公司、成衣集團都傳出想要代理ZARA，台灣更有不少消費者渴望ZARA來設店面。

「我的同事只要出國就會去找ZARA，每次買都很匆忙，大家都很感歎，為什麼她不來台灣呢？」一位曾在廣告公司服務、目前在化妝品公司上班的女性上班族說，ZARA雖然在台灣沒有店，但只要常出國的女性都知道她。

ZARA．全球的行銷新顯學

正當ZARA全世界擴展時，近幾年來，她的經營模式更已變成最新的行銷顯學。

綜合專家對ZARA的分析，主要有兩個重點。一、ZARA開啟了快速流行（Fast Fashion）的風潮。二、ZARA開啟了平價奢華風（Masstige）。這兩個特質正是最符合目前全球的社會、經濟發展趨勢。

例如日本知名管理學者大前研一，最新著作《M型社會》，探討全球化後，中產階級將消失，許多人將淪為中下階層，但是消費者又要求多一點奢華感，因此平價奢華是未來消費的主流。

大前研一指出，在中產階級逐漸消失的社會大趨勢中，ZARA正是企業求生新典範。原因是，ZARA的價格不到名牌的1／?5，但卻具有品質與時尚感。更重要的是她的快速更新，在短短的三個星期內，店裡面的商品幾乎就要汰舊換新。

大前研一並描繪住在日本東京六本木山丘的人都屬中上階級，世界上知名品牌都集中到六本木山丘來。但最讓年輕女性趨之若鶩的地方，就是ZARA。

未來十大流行趨勢，「快速流行」最重要

ZARA的經營模式，讓世界第一線知名名牌集團也不得不側目。例如GUCCI集團總裁波雷（Robert Polet）不久前要求他的高階主管，「必須密切觀察、並且學習ZARA，因為消費者正深深地受到ZARA教育，正期待快速即時的時尚。」

波雷指出，ZARA模式正在創造新時代的消費頻率，這不只將影響服飾時尚業，事實上也將改變所有市場的常態。

愈來愈多流行觀察家也把ZARA當成引領未來大趨勢的先驅。

10月份台北國際紡織展大會上，流行趨勢觀察公司WGSN亞洲區執行長雷賓（Mark Lepine）發表演講，點出未來十大流行趨勢，第一個最重要的大趨勢，就是「快速流行」，更快地翻新產品、更快地投入市場、更快地回應市場，ZARA正是最佳典範。

ZARA，對台灣人而言，來自一個非常遙遠的地方，出身於一個小市鎮的地方品牌，30年內竟能征服全世界，她的故事能否給正努力從代工轉向品牌的台灣企業上一堂品牌課？

西班牙的王永慶，鐵路工小孩變世界第23富

ZARA發源於歐洲大陸最西邊的偏遠市鎮——西班牙加利西亞自治區（Galicia）的拉克魯尼亞市（La Coruna）。從台北出發，經過香港、倫敦，一共要28小時才能抵達 拉克魯尼亞機場感覺比台灣的花蓮、台東機場還要小。《遠見》採訪團抵達時間是當地下午2點多，從機場進入市區的路上，一路上人煙稀少，全部商店緊閉，簡直像個死城。令人好奇，25萬人口的小市鎮，人都跑到哪裡去了？原來，全國的西班牙人從下午2點到5點，都「躲」起來吃午餐去了。

來到市區後，只見緩緩的綠色山坡環繞，整個小鎮被湛藍的海水環抱，蜿蜒曲折的海岸線雕塑出城鎮的優雅風貌。

拉克魯尼亞所屬的加利西亞自治區，自羅馬帝國時期便被稱為「世界的盡頭」。然而就在這個停滿遊艇的優閒市鎮，港口邊就住著西班牙4410萬人口中的首富，身價約150億美元、排名2006年美國《富比士》（Forbes）雜誌世界富豪第23名的阿曼西奧‧歐特嘉（Amancio Ortega Gaona）。

ZARA就是由現年70歲的阿曼西奧一手創辦的流行服飾品牌。

阿曼西奧本人就跟拉克魯尼亞一樣，一點也不搶眼。他就像台灣的王永慶或是香港的李嘉誠，都是學歷不高、從小苦幹實幹的企業家。他是鐵路工人的小孩，14歲進入時裝產業，從送貨員做起；1963年成立了一家小製造工廠，生產睡衣、襯衫等。

1975年，西班牙獨裁者佛朗哥去世，西班牙正要經歷嚴峻變遷，這不僅是政治開放，也是經濟與社會開放的元年。

擁有企業家敏感嗅覺的阿曼西奧，就在這一年，在拉克魯尼亞市區富人居住的熱鬧商店街上，開了第一家ZARA店面，開始走進競爭最激烈的女性時裝業。

實幹精神！30年前就主張快速流行與平價奢華

回溯起來，儘管早在2000年，ZARA就已經茁壯為INDITEX集團，前進世界33國，並擁有1000多家店面了，但全世界開始注意到阿曼西奧，卻是在2001年5月23日後。

那一天，INDITEX在西班牙股票上市。一向行事低調的阿曼西奧，那天在家中觀看電視，意外發現自己成了西班牙首富。

從此以後，阿曼西奧一直努力避開媒體，為了不讓媒體拍到他，據說他花更多時間在辦公室與工廠裡。沒有記者可以訪問到他，媒體上出現的照片一律是公司年報上提供的那一張，因此他還被媒體稱為：「沒有臉孔的人」。

對媒體大搞神祕的阿曼西奧，在他的定居地拉克魯尼亞，卻好像親切的老鄰居。每個市民都可能會告訴你，「喔，阿曼西奧先生啊，他生活跟一般人沒兩樣，你可能在菜市場、在路邊咖啡廳、在海邊散步碰到他，也可能開車跟他擦身而過。」不知是真是假，把外地人唬得一愣一愣。

上市五年多來，INDITEX的股價平穩攀升中。她也是西班牙市值第七高的上市公司，僅次於電力、銀行、石油等公司。

有趣的是，這幾年來全世界研究ZARA帶起的快速流行與平價奢華模式時，竟發現這個模式早在30年前ZARA創辦時，就已經是阿曼西奧所秉持的經營理念。

一路上，他沒有改過理念，只是不斷的增強執行力，讓他的理念可以落實到世界的每一個角落。

ZARA小鎮的世界級執行力

位於拉克魯尼亞市郊外20分鐘、只有3萬人口的阿爾泰修市（Arteixo）工業區內，坐落著ZARA與集團INDITEX的總部。總部內有著300人的設計中心，周圍還有11家工廠、一個物流中心。總共3000個員工的總部區域，30年來一直像是這家企業的心臟。

在可以遙望窗外工廠的總部大樓會議室內，執行總裁海蘇斯（Jesus Echevarria）滔滔不絕地說：「從一開始，創辦人就想要開一家對消費者而言，好價格、好品質，且是當下最流行的服飾店。」

「價格最便宜、一週送兩次貨、一切以消費者需要為中心、流行什麼就賣什麼、開店一定要在最精華街道上……，這些是從第一家店就定下的經營哲學，」海蘇斯說，1991年後，阿曼西奧開始多角化，後來又增加七個品牌，也都是依據「快速流行」準則，每個品牌都是一週送貨兩次，更青少年的品牌Pull and Bear，甚至一週進貨五次。

30年後的今天，要去理解當初為何出現這樣的經營理念，實在很難，但面對記者質問：「真的當初就這樣嗎？」海蘇斯與他所有同事們，都毫不猶疑地點頭。海蘇斯補充，想法不難，困難在店愈開愈多、愈遠，要如何做到一週兩次供貨、掌握情報。

一路以來，為了因應ZARA快速成長，使用各種最新科技、加快製造與物流效率等，都是ZARA員工每天努力克服的問題。

蕃茄理論：從設計、生產、物流到銷售回報都搶「鮮」

在公司已經15年，目前正負責亞洲地區店面管理業務的依凡（Ivan Barbera）說，當年進ZARA服務時，ZARA還只有分布5個國家，現在已經60幾國，他一路見證店面與總部的聯絡系統，從傳真、電話、到目前全世界都用PDA連線，「店經理用PDA訂貨，他們可以從PDA上看到設計中心衣服的款式與顏色。」

每年有100天在海外出差旅行，管理距離總部遙遠、約50家亞洲各地店面的依凡說，速度一直是最大考驗，「我一直覺得我們的衣服像番茄，就怕過了一定時間後就失去新鮮度，」所幸ZARA管理體系一路趕上成長速度。

物流運送體系也是ZARA快速成長過程中的一個重大挑戰。進公司服務9年、38歲的物流部門主管蘿芮娜（Lorena Alba），也是一路見證公司從全球500多家，展店到3000多家；物流中心一路引進最先進的設備來加快速度，「不能讓全世界任何一家店，對我們的效率有疑問。」

1999年時，ZARA還將全世界分成兩個時區，一個白天、一個黑夜，凡接到訂單後，10小時內就要出貨，物流中心24小時運作，只有星期天休息。

從店面到物流，再到製造、設計、採購部門，訪問到的每一個員工都會告訴你：「我們只能想辦法支持公司的發展，不能變成限制。」

亞洲計畫：2007年50家ZARA可望進駐

值得注意的是，ZARA與INDITEX的3000多家店，有超過八成集中歐洲，在歐洲的滲透率很高。但營收來自非歐洲地區只有兩成左右。來自亞洲地區的營業額更只有5％。

「看好亞洲未來潛力，西班牙政府有前進亞洲計畫，我們也要前進亞洲，預計未來五年內在亞洲成長，是其他地區的兩倍，」負責亞洲展店業務，在馬德里長大的台灣華僑梁玉皓，目前一年超過一半時間在亞洲各地，尋找開店地點。

自從亞洲第一家店1998年在東京開幕，今年3月第一家大陸店也在上海恆隆廣場開幕。這幾年來ZARA布局亞洲，已有50多家，開店計畫愈來愈急。

「明年計畫在亞洲再開50家，」在東京、上海、香港、北京、曼谷各地飛來飛去，跟房東展開一連串攻防戰的梁玉皓難得回到總部來，語氣充滿著興奮與挑戰，「ZARA都要好店面，但好店面很難找，因為兵家必爭，大家都想要。」

10月底、11月初的秋天，漫步在拉克魯尼亞市區，逛進ZARA在30年前開的第一家創始店，櫥窗擺設像是第一線知名品牌，模特兒身上的衣服看起來跟當下名牌流行很接近。但是昂貴品牌常常只有少數貴婦消費，在這一家店裡，人氣卻很旺。最貴的衣服很少高過100歐元（約4200台幣），店員熱絡地與客人討論衣服、客人來來回回地試穿。

想像著平價奢華與快速流行，就是從這家小服飾店崛起的，偏遠小鎮的影響力不斷地再譜奇蹟。
ZARA何時到台灣？大家都在問。

ZARA模式將如何影響各行各業？大家都在看。

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保養品精品化 頂級逆勢成長

保養品精品化 頂級逆勢成長

記者卓怡君／專題報導
2006年11月16日星期四

今年台灣化妝品市場吹起一陣冷颼颼的寒風，唯有頂級保養品市場逆勢成長，成為今年台灣化妝品業的一大特殊現象。化妝品業者分析，雖然景氣不佳，但高機能、防皺抗老保養品風潮持續蔓延，女性消費者傾向集中購買預算，鎖定效能佳的單品下手，化妝品也出現精品化的消費趨勢。

今年保養品頂級品牌包括嬌蘭、Sisley、黛珂、DARPHIN、資生堂頂級系列商品等，均有超乎業界水準的表現。以嬌蘭為例，自2003年開始業績每年均保持兩位數的年成長率，今年1月上市的蘭鑽精萃再造霜，售價高達1.2萬元，為嬌蘭今年度重量商品，歷經法國嬌蘭護膚實驗室七年研發，在三萬多種蘭花中嚴選出四種蘭花提煉根部萃取液，鎖定肌膚老化問題，上市以來已賣出8,000瓶，表現超乎預期。

台灣嬌蘭品牌經理于琦表示，光是蘭鑽精萃再造霜這項單品，今年就佔台灣嬌蘭營收20%，十分可觀，台灣頂級保養品之所以迅速發燒，主要是女性經濟實力興起，對於本身的投資隨之增加，以蘭鑽精萃再造霜為例，上市以來，發現有高達35%是新客採購。

法國Sisley這兩年多來在台灣業績表現亮眼，甚至在週年慶期間超越SK-II，引發業界高度關注。以今年百貨週年慶為例，成長率達20%，在新光三越系統排名第二大銷售品牌，售價1.2萬元的抗皺活膚除皺精華在週年慶十天內就賣出5,000瓶，Sisley公關副理黃瑪琍指出，女性消費者厭倦每天瓶瓶罐罐的保養品，開始集中預算採購講究效能的頂級商品，只要簡單的幾罐保養品就可以解決肌膚所有問題。

日本高絲集團今年在台發表日本當紅的抗皺成分「蝦紅素」，集團頂級品牌黛珂（COSME DECORTE）在10月推出「蝦紅素」為主成分的奢華版抗皺保養品「黛珂解皺機制精華」，黛珂資深公關周玉如表示，黛珂今年1至10月較去年同期業績成長高達67.9%，蝦紅素新品上市一個月就賣出4,000瓶，遠遠超出原訂首月3,000瓶的目標。

周玉如分析，消費者對於保養效能的重視，帶動頂級保養品市場興起，至於保養品業者也積極推動頂級商品，為了讓更多消費者可以輕鬆了解頂級商品的效能，黛珂今年便首次推出頂級商品的入門組合，降低消費的門檻，讓頂級商品不再高不可攀，消費者在試用後，回購比例相當高。

資生堂集團旗下東京櫃的莉薇特麗系列，主攻頂級市場，資生堂公關洪惠玫表示，今年莉薇特麗系列商品在台灣1至10月銷售量高達35萬瓶，業績成長7%，皇家緊緻乳霜今年至10月為止賣出三萬瓶，除皺精露新品在8月上市，兩個月創下七萬瓶的銷售紀錄。洪惠玫指出，台灣頂級保養品消費年齡層有往下走的趨勢，女性保養意識提升，對於抗老、防皺的關心程度提升，都是促成頂級保養品風潮興起的主因。




證言式銷售創佳績 于琦推手
記者卓怡君／特稿

嬌蘭近年來在台灣市場創造銷售佳績，嬌蘭品牌經理于琦（見圖，于琦本人提供）扮演重要的推手，投身化妝品業逾七年的于琦發現，台灣保養品正朝著精品化的方向演進，訴求高質感的嬌蘭正巧擁有精品的特質，未來嬌蘭將繼續以精品化的策略打進台灣市場。

于琦對於市場行銷向來感興趣，中原大學會計系畢業後，赴美攻讀MBA（企管碩士），返台後，她認為要做行銷，市場調查相當重要，於是進入當時最大的調查公司蓋洛普，從實際訪談到市場調查，負責化妝品、汽車、銀行產業的市場調查，奠定于琦精準的消費市場行銷概念，隨後到美國牛仔褲品牌Wrangler十個月後，就踏進化妝品產業，進了雅芳擔任品牌經理。

于琦表示，在雅芳三年中，她對於產品行銷有了更扎實的歷練，當時她進雅芳擔任產品經理，負責頂級保養品，雖然雅芳以直銷通路為主，但在頂級保養品領域中卻以專櫃品牌中的蘭蔻、雅詩蘭黛做為競爭對象，並且首次拍攝電視廣告，這些寶貴的經驗讓于琦快速成長，也使得她進入嬌蘭這個頂級品牌後很快就得心應手。

談起嬌蘭這個化妝品品牌，擁有178年歷史的嬌蘭給人的印象並不是很流行，也不是一個大眾化的牌子，但是卻是很有質感，既經典又優雅的品牌。于琦表示，嬌蘭擁有178年的歷史，一路走來，始終秉持著低調奢華的作風，以今年明星商品蘭鑽精萃再造系列為例，就花了七年的時間研發，堅持高品質的品牌精神。

嬌蘭被LVMH集團併購後，開始跨足國際市場，整體形象更朝精品方向趨近，于琦指出，嬌蘭品牌就是LVMH精品中的一份子，在保養品「精品化」趨勢下，原本就以頂級質感聞名的嬌蘭更有發揮空間，今年嬌蘭便首次精挑具潛力的中高收入客層，鎖定6,500人每月發送DM介紹新品，並找來社會菁英以證言式的方法推薦嬌蘭，果然獲得不錯回響，今年重量級明星產品蘭鑽精萃再造霜的銷售中就有35%來自新客人購買，顯示嬌蘭在台灣頂級保養品市場還有很大發展空間。

全文摘自「自由電子報」

說穿了，我們其實不懂品牌（下）

說穿了，我們其實不懂品牌（下）

廣告Adm雜誌2006年11月號 第186輯　文／錢大慧
2006/12/4

根除血液中製造商的DNAAspire則渴望在美國是一個相較起來運作得比較好的，在1995至1997年間，Acer的Aspire渴望這些廣告個別來看都不錯，但是我們看到在1995年到1996年間是單一主題廣告，才事隔一年，Acer的廣告就完全改觀。首先是廣告外觀整個改變，與相隔一年的廣告毫無任何視覺上關連，這在品牌塑造的觀點上是十分浪費的，因為將過去的資產棄之不顧；同時1996年開始的廣告，商品並非只有Aspire，還有其它商品，也就是說Aspire直接掛在Acer品牌大傘之下，對Aspire的長遠規劃應該有策略性與一貫性。

最近我們把Acer的2006年的廣告與1990年的廣告比了一下，得到一個結論，就是廣告做得一樣普普，我們必須說從過去到現在它們努力過，但也許是台灣品牌的宿命，所以看到2006年類似型錄的廣告表現時反倒覺得釋懷，因為長於製造也是個品牌的特性，這也是一種品牌，為甚麼只有會做廣告的消費性品牌才是品牌呢？

既然BenQ源自於Acer，那麼血液中的DNA也完全複製了過來，2002年BenQ在美國一些主要的平面媒體也新推出了廣告，老實講從版型的表現與用色的大膽來看已屬不惡，因為保守的台商居然敢用紫色。

唯比較不解的是，把所有的商品秀上去，很安全沒有錯，但安全的另一面就是不夠跳，把全商品秀出來就是一種製造商心態，全秀出來也看不出商品特色與品牌個性，此外，在廣告中說明Acer周邊設備的品牌改為BenQ，我們知道這是為了想要承襲Acer過去所累積的品牌資產，但我認為如果BenQ要作為一個新創品牌，這其實大可以不必說明，難不成BenQ還是Acer的側翼品牌（flanker）？它的品牌特色在那裡?與Acer的區別又在那裡？只是logo的不同嗎？

由以上可知，如果BenQ承襲了過去Acer製造商的心態，從製造的觀點來看1+1=2或大於2，想藉著併購西門子手機公司，從製造商公司變成品牌公司；但其實，從品牌的觀點來看，1+1並不等於2，這就是世上少有聯名品牌的例子，新力與易立信是個特例，不是每個人都能學的。

最後我們還是必須要釐清，或許有人認為，BenQ在併購這一年的品牌操作失利，證明了聯名品牌的不可行，我們並不這麼認為在這併購的一年能夠「證明」，因為短短的一年對品牌塑造來說根本是不夠的；最大的問題其實是心態的問題，這個製造商心態不從根本去除是沒有用的。

更多內容請見本期廣告雜誌

說穿了，我們其實不懂品牌（上）

說穿了，我們其實不懂品牌（上）

廣告Adm雜誌2006年11月號 第186輯　文／錢大慧
2006/12/1

根除血液中製造商的DNA10月初BenQ宣佈明將不再繼續投資德國手機子公司，決定放棄併購還不到1年的西門子手機公司，而更早一些，在8月下旬，宣布要將品牌、代工切割，李焜耀表示台灣投資人與媒體都不懂品牌，「在台灣談品牌就像對牛彈琴」。

我們這些不懂品牌的牛，特意對號入座，現在試試看對人彈琴。

策略上的製造商心態

我們認為既然BenQ源自於Acer這個母體，因此血液中的DNA也完全複製了過來，想瞭解BenQ，必先瞭解Acer。

在1984年成立現在明基電通的前身明基，主要生產顯示器等周邊設備，在1987年宏將創始的英文品牌名Multitech改為Acer，發動一場全球品牌重塑計畫，1993年明基以「Vuego」品牌顯示器在國內銷售，但成績並不十分出色。1995年，在宏集團再造計畫下，宏基集團統一主打Acer品牌，Vuego因此走入歷史，明運用Acer品牌生產週邊設備，2000年把中文名從「明電腦」改為「明電通」，在2001年12月更將Acer分出去成立BenQ，從此獨立成為另一個品牌。

首先從大方向來看，算了算，宏從Multitech而Acer，明則從Veugo，而又Acer，最後BenQ獨立，不到20年間這樣的變化，我們認為其實台灣廠商對品牌的塑造技術還是有缺憾的。從品牌大策略來看，如果2001年分家是對的，那麼1995年宏集團再造計畫下的合併就是錯的，因為享用眾多不同產品線的商品去強打一個品牌，反而容易造成消費者失焦，與品牌塑造的基本原理其實是違背的。

再說台灣廠商一直沒有將製造廠商名與品牌名確實區分，品牌不必也不用跟著製造廠商名吧！比如說寶鹼是製造商公司名，其它如飛柔、海倫仙度絲等是品牌名，我們沒有看到寶鹼牌洗髮精，也沒看過P & G香皂；再說如果作到製造商名與品牌名確實區分，事實上，儘管製造商的合併或股權變動等各種變動，品牌依然可以不動如山，不受影響，只要維持其原有價值即可，事實上在商業史上許多大的購併案其著眼點均在品牌，而非其製造工廠。換句話說，品牌塑造其實是一場在消費者心中的戰爭，真正的差異化商品還是可以在同一個製造廠生產，出廠時掛不同品牌。

再者如果還要說高科技廠商與一般消費品廠商不同，有其特殊的背景，有這種想法的人，自己要先弄清楚，現在PC產業或商品在消費者心目中，是否還是純然屬於高科技，或是已偏向家電類，某些高科技商品可是會變動的。

廣告表現上的製造商的心態

策略上的思考通常會在廣告表現上反映出來，首先我們看到的是，缺乏長遠的規劃，也就是將廣告視為花費，而非投資。心態上視為花費，所以我們看到廣告累積印象的效率比較不好，不同年份的廣告，除了掛的商標相同，創意與畫面的安排並無連貫性。而當在1992年製作shadow campaign時候更傳出，想要投資廣告公司，幸虧沒有真作，因為如果真投資了，這家廣告公司大概接不到其它資訊廠商的案子，永遠只能當in-house。

而在廣告中更是三不五時提醒目標對象，我是個製造商，我甚麼都做，比如以下3個例子：

1996年的兩則廣告：

主標：在一個瞬間起落的產業裡，了解背後有誰比較好。
文案：宏基，成立20年，我們最近check了一下，大約有60億美 元的強壯程度

主標：許多電腦公司不製造零組件，你會懷疑他們去哪弄到的吧
文案：如果要把事情做對（如像主機板、監視器、光碟機等），我們會說那就自己做，我們是自己做的。

1998年的一則廣告：
主標：配備P2 CPU的單電池的宏筆電能把你帶到哪裡？比其它競爭者遠多了，你對世界第3大的
PC製造商可還有其它期望？

本文章由「滾石文化股份有限公司」授權刊登，更多內容請見本期廣告雜誌

宋湘嵐 靠自營品牌 勇闖虛實通路

宋湘嵐 靠自營品牌 勇闖虛實通路

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　邱莉玲
2006/11/28

東森得易購總經理宋湘嵐也是自營品牌大管家，她積極把東森購物從虛擬擴及實體通路，由國內推向國際市場。

平均1天做1億元業績的東森購物，被稱為東森媒體集團的印鈔機，短短7年時間稱霸無店鋪通路後，接下來將派出自營品牌大軍，積極把東森購物從虛擬擴及實體通路，由國內推向國際市場。
幕後操盤者正是東森得易購總經理宋湘嵐，也是東森現有6個自營品牌的品牌大管家，在她領軍下，De Mon化妝品已經開出SPA館，YO YO紙尿褲鋪進藥局通路，待拿到大陸相關執照，De Mon也將登陸打前鋒，另個化妝品品牌Angelita隨後跟進。

其實，東森集團總裁王令麟的興趣是做媒體，喜歡做商品的是宋湘嵐，這是她個人在職涯上長久以來的嚮往，也是她要讓東森購物up追求質化的布局，所以為了支持她，據稱王令麟還借錢給她做品牌。

宋湘嵐透露，早期她在奧美廣告公司工作，看過許多經營成功的品牌便很嚮往，接著來到東森購物，就希望自己有朝一日可以做出一個消費性的國際品牌，隨這些年東森購物的平台基礎日益穩固，加上亞洲市場發展快速，愈來愈有機會經營品牌，她自覺有了這個環境和條件，決定努力一試。


擴大會員基礎
讓有限資源極大化

同時從東森購物發展策略來看，她企圖藉著自營品牌讓東森從虛擬走到實體，把點線面連起來，朝通路多元性發展，全面服務會員，另方面，由於虛擬通路售價偏向中低，自營品牌可以走Premier路線，發揮起頭作用帶領東森的供應商向上提升，好比選用好的材質、設計和流行感等元素。

3年前首先推出的De Mon便是一例。源自歐洲法國的品牌概念，針對30至45歲會員開發商品，委託在瑞士的實驗室依照國人需求設計配方，一開始訴求高檔的魚子精油成分，用來自法國的保養品原料，以及義大利的彩妝原料製作，至今發展出4個類別商品，去提高顧客忠誠度，分由張艾嘉等4位名人代言去撐起Premier形象，進一步為了補足虛擬通路溝通訊息的不足，今年初再開設De Mon SPA館，跟會員深度溝通和傳達整體呵護的服務。

東購自營品牌的另個策略運用是要擴大會員基礎，針對會員年齡層偏高的問題，前年再推出Angelita彩妝及保養品系列，走日本風主攻年輕族群，同時吸引相關的供應商進駐購物台。
同年，東森購物也與遠東紡織合作男裝品牌A+，與設計師溫慶珠共創女裝品牌Ardor，以及自營YoYo紙尿褲，自西班牙引進百年寢具大廠技術自創寢具品牌Cisne。

宋湘嵐表示，東森購物自營品牌主要是為了會員而生。東購現有3 20萬會員，有7成是女性，為了了解會員需求，每年提撥3、5百萬元研究消費族群行為，除了透過虛擬通路賣給會員物超所值、跟隨流行的商品外，自營品牌是要提供她們更多元選擇、更優質商品，兩者的商品構面、行銷邏輯不同。

可是做品牌，不論化妝保養品或是紙尿褲面對的市場競爭都很劇烈，東森自營品牌又憑什麼可以挑戰別人？

形容自己是個喜歡挑有難度的事來做的宋湘嵐，認為東購的先天優勢是媒體集團，行銷資源多、成本低，加上購物台累積了很多銷售經驗，可以做為開發商品、自創品牌的參考，但相對弱勢是商品資源不多，所以像東購做De Mon是從前端做到後端，跟許多國際品牌專注做品牌行銷不同，儘管這樣做時常碰到無法按照預期產出的難題，但是有助於土法煉鋼做品牌的東購，熟悉、研究整個過程。

目前De Mon會員數逼近10萬人，年營業額4億元(含北美市場)，加上YOYO紙尿褲、Angelita各有將近億元的業績，隨品牌事業漸具規模，東森也成立60多人的品牌事業部，廣納各種商品行銷、實體通路人才，將以東森購物會員為主，全力開發市場，用有限資源做到極大化。

東森品牌事業總部副總經理張英華便是來自3C連鎖通路。她首先嘗試把YOYO紙尿褲鋪進實體市場，紙尿褲市場正處於美、日系8大品牌主宰的戰國時期，她分析，YOYO紙尿褲要占有一席地，勢必要擴大客層，若只在購物台曝光時段有限，過去只能靠型錄等虛擬通路補強，如今增加藥局通路可以讓消費者眼見為憑很快了解商品促進購買。


避開通路抵制
期待打入大陸市場

但虛實通路的消費族群不同，她強調，勢必要調整商品、價格這2 個購買要素，目前東森設有拓展實體小組，打算把YOYO紙尿褲從連鎖藥局、福利總處一路鋪進競爭、削價最烈的量販超市，採三段式進攻實體市場。

不僅如此，今年也可望是東森自營品牌西進元年，相對於台灣有通路抵制，東森期待到大陸成就一片天。

宋湘嵐表示，大陸目前無法播出live電視購物節目，也不能跨區經營，所以東森將先用自營品牌進軍內地，打前鋒的De Mon將用法國品牌、台灣行銷的模式，初期落腳北京、上海2大市場，成立旗艦店並進駐沙龍SPA、百貨專櫃，打開知名度，那裡市場大，未來也會是東森自營品牌走向亞洲的一個機會。

宋湘嵐小檔案●生日：1962年4月6日●學歷：中興大學企管系●經歷：歷任奧美廣告企畫部、業務部以及東森行銷公司協理，現任東森得意購公司總經理。●家庭婚姻：已婚●興趣：看書、看電視、上網、逛街、游泳●座右銘：人生最大的投資，就是栽培自己。